尽管是敏捷转换的发起者, 执行人员和经理有时可能是成功实施的最大障碍. 这使得 敏捷教练和团队领导 这是一个令人沮丧的职业悖论:他们面临着来自雇佣他们的人的最大阻力.

作为一名敏捷教练，我多次遇到过这种挑战，而且我并不孤单. 麦肯锡 & 公司 注意到工作场所70%的改变努力都没有达到他们的目标, 其中一个主要原因是缺乏管理支持. 事实上，根据敏捷教练的调查 业务敏捷研究所和Scrum联盟在美国，领导层的阻力是敏捷性的最大障碍. 尽管这种抵制的原因各不相同, 结果往往是相同的:转换失败, 分散的团队, 浪费时间和资源. 为了解决这个问题，敏捷专家必须用敏捷来武装自己 转换策略 这让领导人坚定地参与进来. 以下是我的一些方法, 以及Toptal人才网络中的其他项目管理专家, 就这样做吧.

让领导参与进来

有时候，领导层的抵制与其说是抵制，不如说是脱离参与. 领导人可能会在理论上欢迎这种转变, 但他们认为这是发生在他们员工身上的事情, 对他们来说不是.

“根据我的经验，”他说 迈克尔•威廉姆斯, 他是Toptal的网络敏捷专家，曾目睹过几次转型因领导力挑战而失败, “并不是领导层想要阻止转型, 他们只是不想卷入其中.”

让组织敏捷性站稳脚跟, 然而, 基调必须由高层确定, 敏捷转型领导需要积极参与. 以敏捷方式行事的领导团队将看到这一点 复制 在较低水平. 相反, 当领导不参与时, 这对团队有涓滴效应, 甚至是那些成功采用敏捷的公司.

“管理必须成为新工作流程的一部分，”威廉姆斯说. “他们需要跟上这个过程的节奏和节奏. 如果他们想继续每周审批一次的话, 例如, 新方法带来的生产力损失了.”

为了避免领导者认为“他们可以引入敏捷，他们的员工会更有效率，但他们什么都不用做”的情况,威廉姆斯建议尽早设定对领导角色的期望, 并在合同中正式说明:“列出将参与其中的人员, 并说明他们需要成为这个过程的一部分.”

领导者还必须承诺持续投资和支持转型工作, 即使是那些不要求他们直接参与的. “如果高层管理人员不优先考虑敏捷性,威廉姆斯说。, “他们对变革的态度会减少变革的资源，降低变革的有效性.”

揭开敏捷价值观和术语的神秘面纱

值得记住的是，在开发团队之外，敏捷仍然是 很大程度上被误解. 并不是所有的商业领袖和经理都熟悉它, 当它们是, 他们可能不完全了解它的好处或价值. 敏捷原则, 例如，响应变更而不是遵循计划，并优先考虑工作软件而不是全面的文档, 当第一次被介绍给别人时会觉得很陌生吗.

Guilherme莫塔, 一个全面项目经理, 认证Scrum Master, DevOps工程师，曾与初创公司和财富500强公司合作, 认为抗拒主要是由于缺乏理解. 领导者“可能不知道敏捷意味着什么，或者他们可能期望从敏捷转型中得到不同的结果,他说.

“他们需要完全理解敏捷的价值，这些价值是不能妥协的. 你不能选择性地只把敏捷中最方便的部分带到你的组织中. 最有可能的是，你最大的痛点实际上是你不想采用的领域.因此，围绕敏捷本身及其核心原则的教育是关键.

为了开始揭开这个概念的神秘面纱，Toptal产品经理 弗朗索瓦LeGuillou 向他的客户解释，他们可能已经在工作和家庭生活的许多领域以“敏捷”的方式运作.

他说:“我让他们想象一下，在一个大型派对结束后的第二天走进一所房子。. “如果他们有8个小时来打扫，他们会打扫什么? 然后，如果他们只有两个小时来打扫，他们会打扫什么? 不可避免的是，这两个答案之间的差异体现了灵活性. 您通过考虑您能够分配的工作量来选择可交付成果，然后排序最具影响力的结果.”

对于没有经验的人来说，敏捷术语可能会令人困惑和恐惧. 我在自己的经历中经常看到这种情况, 因此，我试图通过改变术语使敏捷转换的概念更容易被接受. 有些时候，我完全放弃了“敏捷”这个词，并把它装扮成其他东西，让他们感觉更舒服. 例如，我可能把每天的站立会议称为每天的计划会议，或者把冲刺称为迭代. 而不是将过程标记为“转换”,“我鼓励领导者们把它看作是提高工作效率.

通过实验证明价值

如果问题是领导者没有领会敏捷的好处, 在实践中进行示范是一种有效的方法. 有两种方法可以解决这个问题, 在团队层面和领导层面, 但两者的关键在于将任何变化都视为一种实验.

在领导层面，我通常使用书面提案. 提案通常不超过一页纸，并详细说明建议的更改, 改变的原因, 以及预期的影响. 然后，我给领导者提问和发表意见的机会.

获得他们支持的关键是设定一个较低的同意门槛，并明确表示这是一个固定期限的实验. 人 are more comfortable with “trying” something than committing to something; it makes them feel safer. 我通常会征求领导团队的同意, “有没有人看到我们不应该冒的风险??“人们很少举手. 用一种社会主义的形式, 它依赖于同意而不是多数投票制度, 人们可能不完全同意这个提议，但很乐意接受它作为一个测试，这是他们愿意继续下去的关键原因吗.

一旦我同意了, 该小组确定了实验的最终参数，并确定了他们将审查进展并决定是否放弃的日期, 继续, 或者修改更改.

另外，如果可以的话，可以在团队层面上进行实验. 通过试用一段时间的敏捷过程，让团队真正茁壮成长, 然后让这些结果说服领导者. 有时我会要求团队在几个sprint中使用Scrum, 这样他们就可以收集到关于他们正在尝试的东西的切实证据，然后向管理层展示. 领导者更有可能被数据说服，而不是被观点说服.

处理情感需求和实际需求

重要的是，不仅要注意组织在进行敏捷转型时的日常业务需求, 但也担心领导者在这个过程中可能经历的恐惧和情绪不适, Toptal敏捷项目经理说 布莱恩·贝茨.

一些领导者可能会感到特别害怕和脆弱，因为敏捷转型要求他们从根本上改变他们看待自己角色的方式，以及传统上与这些角色相关的权力和控制. 换句话说，敏捷要求他们改变他们的工作场所身份.

让领导人放心的一种方法就是承认自己的不适，并公开表达出来. 贝茨说，对即将到来的事情设定预期是很重要的. “在每个项目的前端, 我喜欢就敏捷方法能做什么和不能做什么进行一系列深入的讨论, 以及它会有什么不同的感觉,他说. “这绝对有助于人们做好准备，让他们知道感觉奇怪是可以接受的. 他们会觉得自己无法控制, 但我想告诉他们，有办法克服这一点.”

莫塔说，第一步应该是理解为什么会发生这种转变. 接下来应该考虑每个人与这个目标的联系:这会改变他们的角色吗? 这会改变他们的影响力吗?

“突然,他说, “有一群新的人进来，你不一定信任他们, 谈论这个敏捷的东西，你不确定它是什么意思, 这些人在制定规则.”

有时候，问题并不是源于对敏捷的抵制，而是源于总体上的变革. 抗拒是对各种变化的普遍反应，尤其是在工作场所. 当变革的需要意味着自己的失败时，领导者可能会特别敏感, 管理者会对他们自己帮助创造的现状感到依恋. 在这种情况下，组织转型工作感觉像是个人批评.

“你必须试着理解他们正在经历什么,Professional Scrum Master和Toptal项目经理说 普里特赛. 每个人都会从一个独特的角度来看待这个问题, 所以对个人情况有同理心是关键. “每个人都在不同的旅程上——他们会以自己的节奏前进, 尤其是那些即将退休的人, 因为他们没有动力去改变.”

集中训练心态, 而不是围绕敏捷, 在她最近的转型中，塞尼是如何让领导人加入的. “我们首先帮助他们理解为什么需要改变，”她说. “如果目前的方法运作良好, 这是一家成功的公司, 他们可能不明白为什么他们应该改变. 我认为人们害怕这种改变会带来失败.强调变革带来的创新可能性，可以帮助领导者将其视为一个令人兴奋的机会，而不是对当前流程和结构的指责.

解决抗药性的根本原因

当你进入下一个敏捷转型时，注意并优先考虑领导层的阻力问题是很重要的, 因为它可能会延迟甚至破坏你在公司其他层面付出的辛勤工作和努力.

对敏捷的抵制往往是更深层次问题的征兆, 因此，在项目开始时花点时间了解问题的根源，并与个人合作解决根本原因是非常必要的, 比如缺乏对敏捷的理解, 不愿意参与新的过程, 或是说不出口的恐惧. 不管抵抗的原因是什么, 克服它需要耐心, 同理心, 以及沟通——这些都是一个强大的敏捷教练应该具备的品质.